8,5 billones de yuanes de capital extranjero: «cambia de administrador»; una transición institucional de «caminar rápido» a «caminar con estabilidad»

Escrito por: Instituto de Investigación RWA

A principios de abril de 2026, Dubái, Emiratos Árabes Unidos. En una obra de un lujoso complejo vacacional a solo 5 kilómetros de la Torre Califa, el equipo de construcción de la empresa de acero de eficiencia energética está recogiendo sus pertenencias: este es el primer proyecto en el extranjero de la empresa cotizada que, tras anunciar su salida menos de dos años después de la firma, transfirió un proyecto de más de 5.500 millones de yuanes a otra empresa estatal para que lo asumiera. Con el entrelazamiento de conflictos geopolíticos, el enfriamiento del mercado inmobiliario local y las pérdidas continuas de la propia empresa durante cuatro años, esta primera presentación al salir al exterior llega a su fin.

A miles de kilómetros, en Ecuador. La segunda fase del proyecto de la mina de cobre Mirado, en la que la filial de China Railway Construction Copper Crown, controlada por Tongling Nonferrous Holdings, invirtió enormes sumas, había completado ya las pruebas de puesta en marcha y las pruebas de carga pesada de manera satisfactoria, y todos los indicadores estaban completamente al día, pero debido a la inestabilidad del gobierno en Ecuador, el cambio de presidente y los «cambios repetidos» en los líderes de las autoridades competentes, el crucial 《Contrato de Minería》 se ha retrasado durante mucho tiempo sin poder firmarse. Según un reporte del Diario de Valores el 7 de abril de 2026, Tongling Nonferrous, en su plataforma de interacción, afirmó que la empresa está promoviendo activamente los trabajos relacionados con la firma del 《Contrato de Minería》 de la segunda fase de la mina de cobre Mirado y que, en adelante, seguirá prestando estrecha atención a los avances pertinentes. Una mina moderna construida de forma eficiente en 22 meses ha quedado así atrapada en un estancamiento de puesta en producción por culpa de «un simple contrato».

Estos dos sucesos reflejan una realidad que no puede pasarse por alto: cuando el mapa de ultramar de las empresas estatales ya se ha expandido a más de 180 países y regiones del mundo, con más de 8000 proyectos operativos, el marco regulatorio que antes parecía asentado está pasando por una prueba profunda de resistencia.

Justo mientras estos hechos siguen evolucionando—el 8 de abril de 2026, según informó Xinhua—, el Consejo de Estado estableció la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero dependiente de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado. Según figura en su sitio web, las principales funciones de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero son: guiar la operación internacional de las empresas supervisadas y la optimización del diseño de activos en el extranjero, así como realizar ajustes estructurales; asumir el trabajo relativo a la supervisión de activos en el extranjero de las empresas supervisadas; reforzar la prevención y mitigación de riesgos en inversiones y operaciones internacionales, y asumir el trabajo relacionado con la gestión de emergencias y crisis en el extranjero.

Captura de pantalla del sitio web de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado

Uno. De «dividir para gobernar» a «gestión bajo una misma línea de mando»: una respuesta institucional tardía

La aparición de esta nueva institución no es casualidad.

Según un reporte publicado el 9 de abril de 2026 por Sina Finance, citando el último criterio estadístico de referencia de los datos del Ministerio de Comercio, la Administración Estatal de Divisas y la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado, a finales de 2025, solo los activos en el extranjero de las empresas centrales ya habían superado los 8,5 billones de yuanes. Estos enormes «bienes» están distribuidos en más de 180 países del mundo y abarcan energía, minerales, centros de infraestructura y de investigación y desarrollo de alta tecnología. ¿Qué concepto es 8,5 billones? Equivale a casi el 7% del PIB nacional de 2024 y a la producción anual de la 16.ª economía mundial. Estos enormes «bienes» representan aproximadamente el 18% del total de activos de las empresas centrales; en 2024, el monto total de impuestos pagados en el extranjero por las empresas centrales superó los 2200 millones de yuanes y, además, impulsó exportaciones de equipos en el mercado interno por más de 3000 millones de yuanes.

A mayor escala, mayor exposición al riesgo.

Sin embargo, antes de que se creara la nueva institución, la supervisión de estos enormes activos en el extranjero se encontraba en un patrón de «muchos dirigentes interviniendo». Según un reporte 《La supervisión de activos de las empresas estatales en el extranjero coloca una nueva pieza clave: cómo hace que la nueva Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero permite que las empresas centrales «vayan seguras y vayan lejos»?》 publicado el 9 de abril de 2026 por Xinhua Finance, antes de la creación de una oficina especializada de inversión en el extranjero, el núcleo de la supervisión de los activos en el extranjero de las empresas centrales se relacionaba con tres dependencias internas de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado: la Oficina de Planificación y Desarrollo, encargada de la aprobación de la «entrada» de inversiones en el extranjero; la Oficina de Supervisión Financiera, encargada del registro de la propiedad de los activos y de la evaluación de su conservación y apreciación; y la Oficina General y la Oficina de Supervisión y Rendición de Cuentas, responsables de la supervisión de cumplimiento y la rendición de cuentas posterior. Cada uno de los tres departamentos se ocupaba de un tramo: como un equipo de relevos, al inicio había alguien encargado; cuando se entregaba el testigo, también había alguien vigilando; durante el tramo final, igualmente había responsables, pero el largo periodo de carrera intermedio se convertía, paradójicamente, en una zona ciega para la visión.

Actualmente, los negocios de «salir al exterior» de las empresas centrales se desarrollan con rapidez, y los activos estatales abarcan más de 100 países y regiones; no obstante, el trabajo de supervisión de activos en el extranjero de capital estatal se encuentra disperso en múltiples direcciones departamentales, con problemas como responsabilidades y poderes poco claros, y una coordinación insuficiente, lo que dificulta responder a riesgos complejos como conflictos geopolíticos y cumplimiento internacional. Antes, lo era «cada departamento a cargo de su tramo», con énfasis en aprobaciones delantera y poca atención a operaciones y control de mitad a final, así como a la gestión de riesgos. Al establecer departamentos especializados, se puede lograr una integración desde la planificación y el diseño, la toma de decisiones de inversión, la operación de activos, la prevención de riesgos, la supervisión y la rendición de cuentas, y la gestión de crisis, llenando el vacío de supervisión de los activos en el extranjero.

Las cuatro palabras «vacío regulatorio» pesan especialmente en el contexto transfronterizo. Porque los activos en el extranjero no enfrentan nunca un simple tipo de prueba en una sola dimensión, sino una matriz compleja compuesta conjuntamente por la geopolítica, las diferencias legales, las brechas culturales y las fluctuaciones del tipo de cambio.

Los proyectos operativos afrontan riesgos políticos; riesgos de especulación con instrumentos financieros derivados; riesgos de competencia maliciosa y desgaste interno por luchas; riesgos de errores en la toma de decisiones; riesgos de corrupción y traspaso de beneficios; riesgos operativos y de cumplimiento. Frente a la superposición de estas cinco capas de riesgos, el modelo de supervisión disperso en múltiples departamentos no puede formar una fuerza conjunta. Crear una institución especializada para la coordinación, el aviso preventivo de riesgos y la gestión de crisis puede resolver mejor estos problemas.

Precisamente por una realidad así, se impulsa el nacimiento de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero.

Según figura en el sitio web oficial, el director de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero es Zhu Kai, y bajo su mando hay cuatro secciones: Sección de Operación de Internacionalización, Sección de Prevención de Riesgos, Sección de Supervisión y Gobernanza, y Sección de Gestión de Emergencias. El establecimiento de estas cuatro secciones no está dispuesto de manera arbitraria, sino que constituye una cadena lógica clara: desde el diseño estratégico (operación), pasando por el monitoreo del proceso (prevención de riesgos), luego por la rendición de cuentas por cumplimiento (supervisión y gobernanza), y finalmente el respaldo ante crisis (gestión de emergencias). Conecta de manera perfecta un ciclo completo que cubre el antes, el durante y el después.

A partir de esto se pueden apreciar sus responsabilidades concretas: primero, guiar la internacionalización de las empresas centrales y la optimización del diseño de activos en el extranjero, así como los ajustes estructurales; segundo, garantizar la seguridad, tejiendo una red tridimensional y eficiente de «alerta preventiva antes de los hechos, control durante los hechos y trazabilidad después de los hechos». La gestión de activos en el extranjero tiene diferencias objetivas fundamentales respecto a la supervisión en el ámbito interno: las leyes y los entornos regulatorios en el interior y en el exterior son distintos; el gobierno corporativo y la estructura de propiedad son más complejos. Además, al alargarse la distancia geográfica y la de transmisión de información, y disminuir el radio de gestión y la eficacia, los modelos tradicionales de supervisión interna son más propensos a fallar.

La lógica de la supervisión ha cambiado. De dispersa a concentrada; de «gestionar solo un tramo» a «gestionar todo el proceso»; de «reparar después de que ocurra el problema» a «verlo antes de que aparezca».

Dos. De Dubái a Ecuador: salir al exterior nunca es un camino llano

La actualización del sistema nunca se diseña de la nada. Detrás hay lecciones de proyectos concretos y costes pagados en dinero real.

Según un reporte de Economic Daily News el 7 de abril de 2026, el primer proyecto en el extranjero de Eficiencia Energética y Acero (SZ 300197)—el proyecto del complejo vacacional de Dubái Maigekaitala— anuncia su finalización y se transfiere a CITIC Construction UAE. El proyecto tenía previsto una inversión total de más de 55.000 millones de yuanes; sin embargo, debido a conflictos geopolíticos, presión en la operación de la empresa y en el mercado inmobiliario local, el proyecto se retiró. El importe del contrato era casi cuatro veces los ingresos de explotación auditados de 2023 de Eficiencia Energética y Acero (14,18 mil millones de yuanes), y la empresa había depositado grandes expectativas en que «elevaría el grado de internacionalización y el reconocimiento de la empresa». Pero según un reporte de noticias de abril de 2026 compilado por la Oficina de Economía y Comercio del Consulado General de China en Dubái, el mercado inmobiliario de Dubái, dominado por viviendas en preventa, se enfría claramente; las transacciones inmobiliarias de Dubái en marzo caen 21% intermensual. Además, sumado a la situación financiera de la empresa que durante 4 años consecutivos, de 2021 a 2024, siguió entrando en pérdidas, finalmente hizo que este «primer proyecto en el extranjero» se retirara a mitad de camino. Este caso prácticamente condensa todos los riesgos típicos de la inversión en el extranjero: cambios drásticos en el entorno externo, desajustes entre capacidades internas y falta de previsión en las evaluaciones previas.

Salir al exterior no es una invitación a comer y beber. Especialmente cuando tu barco ya ha entrado en aguas totalmente distintas, pero todavía usas mapas de navegación de los ríos interiores.

El caso de Tongling Nonferrous en Ecuador revela con más profundidad el poder destructivo de los «riesgos blandos». La segunda fase del proyecto de la mina de cobre Mirado, durante la etapa de construcción, fue todo un ejemplo de eficiencia: se construyó en 22 meses y la eficiencia fue destacada entre proyectos similares en el extranjero. Pero según un reporte de Securities Times el 4 de enero de 2026, debido a la volatilidad de la situación política en Ecuador, cambios frecuentes de personal y cambios repetidos en el liderazgo de las autoridades competentes, el progreso de la firma del 《Contrato de Minería》 se vio afectado, y el trabajo de puesta en marcha formal solo puede ejecutarse después de que se firme el 《Contrato de Minería》. Una mina ya construida, sin embargo, no puede moverse del todo al quedar atascada en el proceso de aprobación debido a la ruptura de la continuidad de las políticas. En el mundo de las inversiones transnacionales, ni siquiera la velocidad de construcción más rápida puede superar la lentitud de las decisiones políticas más tardías. La incertidumbre que trae una «ruptura no lineal en la situación política» es precisamente el tipo de riesgo más difícil de predecir y afrontar bajo el modelo de supervisión dispersa.

Si los problemas del proyecto de Dubái y la mina en Ecuador aún entran en la categoría de riesgos «visibles», la competencia interna entre empresas centrales constituye un tipo más encubierto de «riesgo por desgaste interno». Varias empresas centrales presentan competencia interna en infraestructura y energía en el extranjero, lo que comprime el margen de beneficios; en proyectos no controlados, destacan las dificultades de financiación y la falta de confianza; algunas empresas centrales han terminado las adquisiciones por fallar en fusiones y adquisiciones transnacionales. Detrás de cada historia está el coste de la falta de coordinación y planificación desde la cúpula.

El tamaño de los activos de capital estatal en el extranjero crece día a día, y a la vez la geopolítica internacional se vuelve cada vez más compleja; el riesgo de fuga de activos de capital estatal en el extranjero aumenta rápidamente.

Tres. Un giro estratégico de «poder gestionarlo» a «hacerlo bien al avanzar»

Si ampliamos la perspectiva desde un solo proyecto y el diseño de la institución hacia el conjunto, descubrimos que la creación de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero no solo responde a los riesgos inmediatos, sino que representa una iteración profunda de la filosofía de gobernanza.

El 28 de noviembre de 2025, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado del Consejo de Estado publicó el 《Procedimiento de implementación para la investigación de la responsabilidad por operaciones e inversiones irregulares de empresas centrales》 (Orden de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado n.º 46), que entra en vigor el 1 de enero de 2026. En él se aclaran 98 tipos de supuestos de rendición de cuentas, que cubren 13 aspectos, como el control de grupo, la gestión de riesgos y la operación de inversiones en el extranjero. Este «preludio institucional» allana el camino para la entrada en escena de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero: la rendición de cuentas es una «sanción posterior», mientras que la institución especializada es la garantía organizativa de la «prevención previa» y del «control durante el proceso».

Rendir cuentas es «ajustar cuentas después de que ocurre», la supervisión es «estar atento todo el tiempo».

La supervisión de los activos en el extranjero nunca se trata solo de «evitar perder dinero». Cada movimiento de las empresas centrales en el extranjero representa no solo a la propia empresa, sino también una tarjeta de presentación de fabricación china, estándares chinos y capacidades de gobernanza chinas. En 2024, los proyectos en el extranjero de las empresas centrales impulsaron exportaciones de equipos nacionales por más de 3000 millones de yuanes y crearon más de 500.000 empleos indirectos. Detrás de estos datos está la realidad de una economía china profundamente acoplada con la economía global.

La salida al exterior de las empresas chinas está viviendo un proceso de salto desde «exportar productos» hacia «exportar marca y gestión», y de ahí a «exportar estructura de gobernanza y estándares». Esto significa que la nueva institución no solo debe desempeñar bien el papel de «guardia de seguridad», sino que también debe convertirse en «jefe de asesores»: además de la prevención y el control de riesgos, debe guiar a las empresas para optimizar su distribución, enfocarse en su negocio principal y mejorar la calidad de su operación internacional.

Desde la perspectiva histórica, la creación de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero también implica una corrección de rumbo conceptual. Al revisar el periodo de auge de la inversión exterior entre 2015 y 2016, algunas empresas llevaron a cabo, bajo el nombre de «adquisiciones en el extranjero», en realidad «transferencia de activos», lo que provocó una alta preocupación y vigilancia a nivel superior. En 2017, el Consejo de Estado emitió 《Opiniones de orientación para seguir guiando y regulando las direcciones de la inversión en el extranjero》, que establecía límites para la inversión exterior en sectores como bienes raíces, hoteles, cines, industria del entretenimiento y clubes deportivos. El entonces vicepresidente del Banco Popular, Pan Gongsheng, señaló con precisión: «Hay muchas empresas que, cuando ya tienen una tasa de endeudamiento muy alta en China, piden prestado otra gran cantidad de dinero para adquirir en el extranjero. Algunas, bajo el empaque de la inversión directa, en realidad transfieren activos».

Después de esa rectificación, la inversión exterior de China pasó de un «auge cuantitativo» a una «acumulación cualitativa». Y hoy, la creación de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero, tras la acumulación, es un paso decisivo para avanzar hacia una «gobernanza de manera sistémica».

Cuatro. Levantar «un dique rompepicos» en medio del vendaval

Hasta aquí, podemos trazar un esbozo completo del posicionamiento estratégico de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero:

Desde la dimensión funcional, es un sistema de ciclo completo que abarca desde la «orientación de la internacionalización» hasta la «optimización de la distribución de activos», desde la «prevención y resolución de riesgos» hasta el «manejo de incidentes y eventos imprevistos». La disposición de sus cuatro secciones corresponde exactamente a cuatro puntos clave en la salida al exterior de las empresas: antes de salir, conocer claramente el camino; mientras se va por el camino, identificar claramente los baches; cuando se va por mal camino, hay quien corrija; y cuando se tropieza, hay quien sostenga y ayude a levantarse.

Desde la dimensión de gobernanza, es una reforma organizativa que pasa de la «supervisión dispersa» a la «gestión bajo una misma línea de mando», termina con la zona borrosa de «quién supervisa qué y hasta qué grado», y define un «primer responsable» claro para la supervisión y la gestión de activos en el extranjero.

Desde la dimensión estratégica, marca la transición del proceso de internacionalización de las empresas chinas de «ir rápido» a «ir seguro». En el periodo del «Decimotercer Plan Quinquenal», los ingresos por negocios en el extranjero de las empresas centrales superaron los 24 billones de yuanes y la tasa de rendimiento de las inversiones externas fue del 6,7%; pero en la nueva etapa, más que las cifras, lo más importante es la seguridad y la sostenibilidad detrás de ellas. A medida que la geopolítica internacional se vuelve cada vez más compleja, y suben el unilateralismo y el proteccionismo, solo un sistema institucional de prevención y control de riesgos puede lograr que el itinerario de la salida al exterior resista el embate de las olas.

Ir rápido es capacidad; ir seguro es verdadera habilidad.

Los desafíos de la nueva institución también merecen atención. ¿Cómo equilibrar la «supervisión estricta» con la «flexibilidad del mercado»? ¿Cómo fortalecer la supervisión sin aumentar la carga de aprobación para las decisiones de las empresas en el extranjero? ¿Cómo responder a emergencias de manera tan rápida como precisa? Estas preguntas no tienen respuestas preparadas; requieren ajustes continuos en la práctica. Pero al menos, la dirección ya está clara.

El 8 de abril de 2026, la actualización del sitio web de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado parece, a simple vista, solo un ajuste institucional ordinario. Sin embargo, en su núcleo, eso porta la seguridad de los 8,5 billones de yuanes en activos en el extranjero, la protección de decenas de miles de empleados en el extranjero y la base institucional para que las empresas chinas sigan escalando en la cadena de valor global. De «dividir para gobernar» a «gestión bajo una misma línea de mando», de «responsabilidad posterior» a «supervisión en todo el proceso», de «gestionar y controlar» a «ir bien al avanzar»: esta serie de palabras clave dibuja una trayectoria evolutiva clara e identificable del sistema. Y este es, precisamente, el verdadero peso de la creación de la Oficina de Trabajo de Inversión en el Extranjero.

Cuanto más grandes sean las olas, más sólido debe ser el dique.

(Nota: Los datos de este artículo llegan hasta abril de 2026. El total de 8,5 billones de yuanes de los activos en el extranjero de las empresas centrales procede de un reporte publicado por Sina Finance el 9 de abril de 2026 que cita los últimos criterios estadísticos del Ministerio de Comercio, la Administración de Divisas y la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado; la información sobre la creación de la institución proviene del reporte de Xinhua del 8 de abril de 2026; las opiniones de expertos se basan en información divulgada públicamente por Xinhua Finance, First Financial, Economic Daily News, Securities Daily, Beijing News Shell Finance y otros canales autorizados.)