Почему генеральный директор Airbnb Брайан Чески предупреждает об отвращении поколения Z к практическому руководству

Работники поколения Z все чаще отвергают роли среднего менеджмента: согласно исследованию Роберта Уолтерса, 72 % предпочли бы развиваться как индивидуальные исполнители. Этот сдвиг выявляет фундаментальный разрыв между тем, как молодые профессионалы воспринимают участие руководства, и тем, как это практикуют прогрессивные лидеры, такие как Брайан Чески из Airbnb. То, что Зет-ки часто называют «микроменеджментом», на самом деле может быть чем-то более тонким — и потенциально необходимым для личностного роста и эффективности организации.

Разрыв возникает из-за недопонимания того, что на самом деле подразумевает близкое участие руководства. Чески недавно объяснил это различие в разговоре с CNBC, проводя параллели с одним из самых известных примеров практического руководства в истории — подходом Стива Джобса к созданию наследия дизайна Apple.

Переосмысление близкого контроля: за пределами ярлыка микроменеджмента

Когда Стив Джобс был жив, его тщательное внимание к каждой детали создавало репутацию микроменеджера. Однако этот ярлык в корне искажает его реальный стиль руководства, как отметил Чески, основываясь на беседах с Джони Айвом, бывшим главным дизайнером Apple.

Когда Чески спросил Айва, чувствовал ли он когда-либо ограниченность из-за интенсивного участия Джобса в решениях по дизайну, Айв ответил очень ясно: «Нет, он меня не микроменеджил. Он работал вместе со мной. Мы вместе решали задачи, и его внимание к деталям действительно помогало мне расти». Эта разница очень важна. Тщательный контроль Джобса не уменьшал независимость или чувство ответственности Айва. Напротив, он показывал искреннюю заинтересованность, устанавливал высокие стандарты и в конечном итоге расширял творческий потенциал Айва — что привело к прорывным инновациям, таким как iPad и Apple Watch.

Чески формулирует главный вопрос руководства иначе, чем традиционная мудрость: «Если я работаю тесно с кем-то, помогаю ли я ему развиваться или забираю у него ощущение ответственности?» Ответ полностью зависит от того, вдохновляет ли участие руководителя рост или подавляет его. Эффективное близкое участие сигнализирует, что руководитель верит в потенциал своей команды и вкладывает время, чтобы помочь ему реализовать его — в отличие от традиционного микроменеджмента, основанного на недоверии.

Модель Стива Джобса: как детальное участие стимулировало инновации

Партнерство Джобса и Айва показывает, что практическое руководство может ускорить профессиональное развитие, если оно сопровождается искренним уважением к человеку, которому оно адресовано. Айв не чувствовал себя униженным из-за постоянных вопросов и доработок Джобса; он чувствовал себя возвышенным. Эта модель дает измеримые результаты: Айв стал одним из самых влиятельных креативных умов в технологиях, а Apple создала продукты, кардинально изменившие целые индустрии.

Чески считает, что эта философия руководства применима и к современным организациям, особенно в масштабах. С учетом того, что Airbnb управляет 4,5 миллионами объявлений в 65 000 городах 191 страны и насчитывает более 7300 сотрудников, Чески утверждает, что детальное вовлечение — не роскошь, а необходимость. «Существует распространенное мнение, что внимание к деталям замедляет команды, что это просто неэффективность», — объясняет он. «Но на самом деле присутствие руководителя ускоряет принятие решений».

Когда лидеры остаются глубоко вовлеченными, а не делегируют через слои менеджмента, организации устраняют ненужные цепочки одобрения. Чески описывает свой процесс принятия решений: «Я собираю всех вместе, слушаю рекомендации, и мы быстро приходим к выводу». Эта прямота заменяет бесконечные совещания и задержки с одобрениями, характерные для традиционных иерархий.

Плоская структура Airbnb и будущее среднего менеджмента

Последствие такого подхода — быстрое исчезновение традиционных ролей среднего менеджмента. Технологические компании начали массово сокращать уровни менеджмента, упрощая организационные иерархии и создавая прямые пути между высшим руководством и отдельными исполнителями. Эта структурная перемена ускоряет скорость принятия решений и обеспечивает более тесное участие — именно то, что описывает Чески.

Однако эта же тенденция создала карьерную дилемму для молодых работников. Позиции среднего менеджмента теперь часто лишены реальных полномочий, предлагают менее конкурентную оплату по сравнению с руководящими ролями и не обеспечивают организационной поддержки, которая делала эти роли привлекательными ранее. Исследования показывают, что менеджеры среднего звена — самая стрессовая и выгоревшая группа в современном рабочем мире — и это явно осознают работники поколения Z.

Ирония в том, что отвергая средний менеджмент, Зет-ки могут защищать себя от действительно невыносимого карьерного пути. Но при этом они упускают важную истину, которую иллюстрирует отношения Джобса и Айва: близкое, вовлеченное руководство с реальной властью и ясным видением может стать мощнейшим катализатором профессионального роста, а не самым ограничивающим фактором.

Теперь организации предстоит понять, смогут ли они помочь молодым работникам отличить руководство, которое микроменеджит из-за недоверия, от руководства, которое активно вовлекается через инвестиции. Эта перемена восприятия может не только изменить карьерные траектории, но и всю культуру организации.