8.5 триллионов юаней иностранных инвестиций за рубежом «меняют управляющего»: переход от «быстрого» к «стабильному» системному скачку

Статья: Исследовательский институт RWA

В начале апреля 2026 года, Дубай, ОАЭ. На строительной площадке роскошного курортного комплекса, всего в пяти километрах от Бурдж-Халифы, строительная команда компании Energy Han собирается убирать инструменты — это первый зарубежный проект этого публичного акционерного общества, который после менее двух лет с момента подписания контракта объявил о выходе, а проект стоимостью более 5,5 миллиарда юаней был передан другой государственной компании для продолжения. В условиях геополитических конфликтов, охлаждения местного рынка недвижимости и четырехлетних убытков компании, эта первая попытка выхода на международный рынок завершилась.

За тысячи километров, в Эквадоре. Второй этап проекта медной шахты Мирадо, построенного дочерней компанией Tongling Nonferrous Metals, China Railway Construction Copper Crown, который уже прошел тестирование системной связки и нагрузочные испытания, полностью соответствовал всем показателям, но из-за нестабильной ситуации в Эквадоре, смены президента и многократных изменений руководства соответствующих ведомств, ключевой «Договор о добыче» так и не был подписан. Согласно сообщению «Газеты ценных бумаг» от 7 апреля 2026 года, компания Tongling Nonferrous Metals заявила на платформе взаимодействия, что активно продвигает подписание «Договора о добыче» для второго этапа проекта Мирадо, и будет продолжать внимательно следить за развитием ситуации. Так, современная шахта, построенная за 22 месяца, оказалась в тупике из-за «одной бумажки».

Эти два события отражают неизбежную реальность: когда у государственных предприятий уже есть активы в более чем 180 странах и регионах мира, а число реализуемых проектов превышает 8000, существующая система регулирования переживает глубокий стресс-тест.

Пока эти события продолжают развиваться — 8 апреля 2026 года, по сообщению新华社, Государственный комитет по управлению государственными активами создал Управление по работе с иностранными инвестициями. Согласно официальному сайту, основная задача этого управления — руководить международной деятельностью регулируемых предприятий, оптимизировать и структурировать их зарубежные активы, укреплять контроль за рисками, связанными с иностранными инвестициями, а также управлять чрезвычайными ситуациями и кризисами за рубежом.

Скриншот сайта Государственного комитета по управлению государственными активами

1. От «разделения и управления» к «централизованному руководству»: запоздалый ответ системы

Появление нового органа не является случайным.

Согласно сообщению Sina Finance от 9 апреля 2026 года, ссылаясь на последние статистические данные Министерства коммерции, Управления по валютным операциям и Государственного комитета по управлению активами, к концу 2025 года только у центральных предприятий за рубежом было активов на сумму свыше 8,5 триллионов юаней. Эти огромные активы распределены по более чем 180 странам мира и охватывают энергетический сектор, добычу полезных ископаемых, инфраструктуру и центры высоких технологий. Что означает 8,5 триллионов юаней? Это почти 7% ВВП всей страны за 2024 год и примерно равняется годовому объему производства 16-й по величине экономики мира. Эти активы составляют около 18% общего имущества центральных предприятий, а за 2024 год налоговые поступления от их зарубежных операций превысили 220 миллиардов юаней, а экспорт оборудования — более 300 миллиардов.

Чем больше активы, тем выше риск.

Однако до создания нового органа регулирование этих огромных зарубежных активов осуществлялось по принципу «многих рук — один поток». Согласно статье «新华财经» от 9 апреля 2026 года, до основания Управления по работе с иностранными инвестициями регулирование активов центральных предприятий за рубежом осуществлялось тремя ведомствами внутри Государственного комитета по управлению активами: отделом планирования и развития, отвечающим за одобрение входных точек иностранных инвестиций; отделом финансового контроля, отвечающим за регистрацию прав собственности и оценку сохранности активов; а также отделом комплексного контроля и ответственности, отвечающим за соблюдение нормативных требований и последующую ответственность. Эти три ведомства управляли отдельными аспектами, как эстафетная команда — кто-то начинал, кто-то передавал эстафету, кто-то отвечал за финальный рывок, — но в длинной пробежке между ними возникали «слепые зоны».

В настоящее время, когда бизнес «выхода за границу» у центральных предприятий развивается быстро, а государственные активы охватывают более 100 стран и регионов, регулирование иностранных активов разбросано по нескольким ведомствам, что вызывает неясность ответственности и недостаточную координацию. В результате возникают сложности при управлении геополитическими конфликтами, соблюдении международных стандартов и нормативов. В прошлом регулирование было сосредоточено на передней части процесса — одобрении инвестиций, а операционная деятельность и управление рисками оставались без должного внимания. Создание специализированного органа позволит интегрировать планирование, инвестиционные решения, управление активами, контроль рисков, мониторинг и кризисное реагирование, заполняя вакуум регулирования за рубежом.

«Пустота регулирования» — эти слова особенно тяжело звучат в контексте трансграничных операций. Потому что зарубежные активы сталкиваются не с односторонним вызовом, а с комплексной матрицей, включающей геополитические риски, правовые различия, культурные барьеры и колебания валютных курсов.

Фактические риски, связанные с операциями: политические риски, спекуляции финансовыми деривативами, внутренние конфликты и ошибки в управлении, коррупция и передача интересов, операционные и нормативные риски — при их совокупности, существующая разрозненная система регулирования не способна обеспечить эффективное взаимодействие. Создание специализированного органа для координации, раннего предупреждения и кризисного реагирования — это шаг к решению этих проблем.

Именно такие реалии и подтолкнули к созданию Управления по работе с иностранными инвестициями.

На сайте указано, что руководителем этого управления является Чжу Кай, а в его структуру входят четыре отдела: отдел международных операций, отдел по управлению рисками, отдел по контролю и управлению, отдел по чрезвычайным ситуациям. Эти отделы не случайно расположены в определенной последовательности — от стратегического планирования (отдел международных операций), через мониторинг процессов (отдел по управлению рисками), до контроля за соблюдением нормативов (отдел по контролю и управлению) и реагирования на кризисы (отдел по чрезвычайным ситуациям). Это образует полноценный цикл — от профилактики до реагирования.

Их конкретные обязанности включают: руководство международной деятельностью и оптимизацией зарубежных активов, структурные изменения; обеспечение безопасности, создание многоуровневой системы предупреждения, контроля и реагирования. В отличие от регулирования внутри страны, регулирование за рубежом сталкивается с объективными сложностями — правовая и нормативная среда отличается, корпоративное управление и структура собственности более сложны; географическая удаленность и информационная задержка снижают эффективность управления, что увеличивает риски. Традиционные модели внутреннего регулирования не справляются, поэтому создание специализированного органа — это шаг к более эффективному управлению.

Логика регулирования изменилась: от разрозненного контроля к централизованному управлению, от «когда что-то случится — исправим» к «предвидеть проблему до ее возникновения».

2. От Дубая к Эквадору: выход за границу — не всегда легкий путь

Обновление системы не происходит из ниоткуда. За ним стоят уроки конкретных проектов и реальные финансовые затраты.

По сообщению «每日经济新闻» от 7 апреля 2026 года, первый зарубежный проект Energy Han (SZ 300197) — курортный комплекс в Дубае — завершился, проект был передан компании CITIC Construction UAE. Изначально инвестиции превышали 5,5 миллиарда юаней, но из-за геополитических конфликтов, проблем в управлении и давления на местный рынок недвижимости, проект был свернут. Общая сумма контракта в четыре раза превышает годовой доход компании за 2023 год (85k юаней), и на него возлагались надежды по повышению уровня международной деятельности и узнаваемости компании. Однако, по информации, подготовленной экономическим бюро посольства Китая в Дубае, рынок недвижимости в Дубае в марте резко охладился, объем сделок снизился на 21% по сравнению с предыдущим месяцем. Вдобавок, финансовое положение компании за 2021–2024 годы было убыточным, что в итоге привело к уходу с проекта. Этот случай практически отражает все типичные риски зарубежных инвестиций: резкие внешние изменения, внутренние несоответствия и недостаточную предварительную оценку.

Выход за границу — не просто приглашение на обед. Особенно, когда ваш корабль уже вошел в совершенно другую водную среду, а навигационные карты остались внутренними.

Опыт Tongling Nonferrous в Эквадоре показывает более глубокие риски «мягких» факторов. Второй этап проекта Мирадо — эффективное строительство за 22 месяца, что в международной практике считается хорошим результатом. Но по сообщению «证券时报» от 4 января 2026 года, из-за нестабильной политической ситуации, частых кадровых изменений и смены руководства в соответствующих ведомствах, процесс подписания «Договора о добыче» задерживается. После завершения строительства, несмотря на готовность, добыча не может начаться без подписания этого договора. Уже построенная шахта застряла в бюрократическом процессе из-за разрывов в политической последовательности. В мире транснациональных инвестиций даже самая быстрая стройка не может опередить медленные политические решения. Эта «нелинейная внезапность» политической ситуации — один из самых сложных рисков, с которыми сталкиваются регуляторы в разрозненной системе.

Если проблемы дубайского проекта и шахты в Эквадоре — это «видимые» риски, то внутренние конфликты между государственными предприятиями — более скрытая «внутренняя» угроза. Конкуренция в сфере инфраструктуры и энергетики за рубежом, сжатие прибыли, сложности с финансированием и недостаток доверия в проектах с участием нескольких предприятий, а также случаи неудачных слияний и поглощений — все это свидетельство отсутствия системного координирования.

Объем активов государственных предприятий за рубежом растет, а геополитическая ситуация усложняется, что увеличивает риски утраты этих активов.

3. От «контроля» к «стратегическому управлению»: новый этап развития

Если расширить взгляд с отдельных проектов и структур, становится очевидным, что создание Управления по работе с иностранными инвестициями — это не только реакция на текущие риски, но и глубокая переоценка управленческой концепции.

28 ноября 2025 года, по сообщению Государственного комитета по управлению активами, было опубликовано «Положение о ответственности за нарушение правил ведения бизнеса и инвестиций центральных предприятий» (приказ № 46), которое вступит в силу с 1 января 2026 года. В нем определено 98 случаев ответственности, охватывающих управление группами, управление рисками, зарубежные операции и инвестиции. Этот «предварительный нормативный акт» подготовил почву для появления Управления по работе с иностранными инвестициями — ответственность за нарушения — это «последствия», а создание специального органа — «предупреждение» и «контроль» на этапе планирования и исполнения.

Ответственность — это «после факта», контроль — «на всем протяжении».

Регулирование зарубежных активов — это не только «предотвращение убытков». Деятельность центральных предприятий за рубежом — это не только бизнес, но и лицо Китая: производство, стандарты, управленческие практики. В 2024 году зарубежные проекты центральных предприятий обеспечили экспорт оборудования на сумму свыше 85k юаней и создали более 500 тысяч рабочих мест. За этими цифрами — глубокая интеграция китайской экономики с глобальной.

Выход за границу у китайских компаний проходит три этапа: от «продуктового экспорта» к «брендовому и управленческому», а затем — к «выводу стандартов и систем управления». Это означает, что новая структура должна не только «охранять ворота», но и быть «стратегическим советником» — помогать компаниям оптимизировать стратегию, сосредоточиться на ключевых направлениях и повышать качество международной деятельности.

Исторически, создание Управления по работе с иностранными инвестициями — это переосмысление подходов. В 2015–2016 годах, во время «бумов» за рубежом, некоторые компании под видом «приобретений» фактически переводили активы за границу, вызывая тревогу на высшем уровне. В 2017 году, по инициативе правительства, были введены ограничения на инвестиции в недвижимость, гостиницы, кинотеатры, развлечения и спорт. Тогда заместитель председателя Народного банка Китая Пан Гуншэн отметил: «Многие компании уже имеют высокий уровень задолженности в Китае и берут кредиты для приобретений за границей. Некоторые используют инвестиции как способ переноса активов».

После этого регулирование стало более системным: объем зарубежных инвестиций снизился, но качество выросло. Создание Управления — это следующий шаг, закрепляющий системный подход.

4. В шторме — строим «гребные дамбы»

Теперь можно четко очертить стратегическую роль Управления по работе с иностранными инвестициями:

С точки зрения функций, оно представляет собой цепочку — от «стратегического руководства» и «оптимизации активов» до «управления рисками» и «реагирования на чрезвычайные ситуации». Четыре отдела соответствуют ключевым этапам выхода за границу: подготовка, мониторинг, контроль и кризисное реагирование.

С точки зрения управления, это — переход от «разрозненного контроля» к «централизованному управлению», ликвидация неопределенности ответственности и установление «первого ответственного» за зарубежные активы.

Стратегически, это — переход от «быстрого роста» к «устойчивому развитию». За период «13 пятилетий» у центральных предприятий за рубежом было выручки более 24 триллионов юаней, а доходность инвестиций — 6,7%. Но в новом этапе важнее не только рост цифр, а безопасность и устойчивость. В условиях усложнения международной ситуации, роста протекционизма и односторонних мер, только системная система управления рисками сможет обеспечить стабильное развитие.

Быстрый рост — это способность, а устойчивость — мастерство.

Новые вызовы для органа — как сбалансировать «жесткий контроль» и «гибкость рынка», как повысить эффективность надзора без усложнения решений для компаний, как быстро и точно реагировать на кризисы. Ответов на эти вопросы пока нет, их придется искать в практике. Но направление уже определено.

8 апреля 2026 года, обновление сайта Государственного комитета по управлению активами кажется обычной административной корректировкой. Но за этим стоит безопасность активов на сумму 8,5 триллионов юаней, защита десятков тысяч сотрудников за рубежом и фундамент для устойчивого роста китайских компаний в глобальных цепочках стоимости. От «разделения и управления» к «централизованному руководству», от «последствий» к «предотвращению», от «контроля» к «стратегическому развитию» — эти ключевые слова формируют ясную траекторию эволюции системы. И именно она — истинный смысл создания Управления по работе с иностранными инвестициями.

Чем сильнее шторм, тем прочнее должны быть дамбы.

(Примечание: Данные в статье актуальны по состоянию на 8 апреля 2026 года. Общий объем активов центральных предприятий за рубежом — более 8,5 триллионов юаней, согласно последним статистическим данным, опубликованным «Sina Finance» 9 апреля 2026 года, ссылаясь на Министерство коммерции, валютное управление и Государственный комитет по управлению активами; информация о создании органа — по сообщениям «新华社» 8 апреля 2026 года; мнения экспертов — из открытых источников, таких как «新华财经», «第一财经», «每日经济新闻», «证券日报», «新京报贝壳财经» и др.)