83 tuổi, cựu CEO IBM, Lou Gerstner, qua đời, người đã dẫn dắt "người khổng lồ xanh" hồi sinh trong thời kỳ khó khăn

Nguồn: Nhà xuất bản CITIC

Vào ngày 29 tháng 12 năm 2025, CEO đương nhiệm của IBM, Arvind Krishna, đã gửi một email tới toàn thể nhân viên, chính thức thông báo về sự kết thúc của một huyền thoại quản lý trong giới doanh nghiệp:

Ông Louis Gerstner, Chủ tịch kiêm CEO đã dẫn dắt IBM thoát khỏi khủng hoảng từ năm 1993 đến 2002, đã qua đời vào ngày 27 tháng 12 theo giờ địa phương, hưởng thọ 83 tuổi.

Trong email, Krishna gọi Gerstner là “Cứu tinh của gã khổng lồ xanh”. Danh xưng này hoàn toàn xứng đáng.

Hồi tưởng lại ngày 1 tháng 4 năm 1993, ngày Cá tháng Tư.

Cảnh Gerstner bước vào tòa nhà trụ sở chính của IBM tại New York, với cảm giác như một sự chuyển giao lịch sử, nhưng thực ra lại giống như một câu chuyện đùa trong ngành.

Người quản lý 51 tuổi này có một hồ sơ lý lịch rực rỡ: tốt nghiệp MBA tại Harvard Business School, 28 tuổi trở thành đối tác trẻ nhất trong lịch sử của McKinsey; trong 11 năm làm việc tại American Express, ông đã nâng số thành viên thẻ tín dụng từ 8,6 triệu lên 30,7 triệu; năm 1989, khi mới 47 tuổi, ông trở thành người đứng đầu của RJR Nabisco, công ty thực phẩm và thuốc lá lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, trước khi tiếp quản IBM, Gerstner hoàn toàn không có kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ. Mối liên hệ duy nhất của ông với thế giới máy tính là từng là khách hàng của IBM.

Thời điểm đó, ông chuẩn bị tiếp nhận một gã khổng lồ đang chìm trong khủng hoảng:

Giá cổ phiếu giảm mạnh xuống còn 13 USD mỗi cổ phiếu, chỉ còn 28% so với đỉnh năm 1987; năm 1992, công ty lỗ 5 tỷ USD, năm 1993 lỗ 8,1 tỷ USD, liên tiếp ba năm thua lỗ tổng cộng 16,8 tỷ USD, lập kỷ lục thua lỗ lớn thứ hai trong lịch sử các doanh nghiệp Mỹ. Các trường kinh doanh toàn cầu tranh nhau phân tích thất bại của IBM, thậm chí Bill Gates còn tuyên bố rằng “Trong vài năm nữa, IBM sẽ sụp đổ.”

Chính một người không có nền tảng kỹ thuật như vậy, trong thời điểm đen tối nhất của IBM, đã được giao phó trọng trách, và kỳ diệu thay, đã giúp “đại bàng sắp phá sản” này hồi sinh kỳ diệu.

Trong chín năm (từ tháng 4 năm 1993 đến tháng 1 năm 2002) dưới sự lãnh đạo của Gerstner, giá cổ phiếu IBM đã tăng từ 13 USD lên 80 USD, vốn hóa công ty cũng từ 29 tỷ USD tăng mạnh lên 168 tỷ USD.

01 Đặt cược chiến lược mạo hiểm

Chuyện còn khó khăn hơn nhiều so với dự đoán.

Chỉ mới một tháng sau khi nhậm chức, Gerstner đã triệu tập một cuộc họp chiến lược kín kéo dài hai ngày, với 26 giám đốc điều hành tham dự, mỗi người một ý kiến, không thể đi đến thống nhất nào. Ngay lúc đó, ông đã nghĩ đến việc từ chức, vì nghi ngờ IBM cần một nhà lãnh đạo công nghệ có thể chỉ đạo rõ ràng, chứ không phải một quản lý đến từ ngành thực phẩm và thuốc lá như ông.

Nhưng ông không còn đường lui. Chưa đầy hai tháng sau khi nhậm chức, quyết định lớn đầu tiên đã đến gần.

Trong một cuộc họp nội bộ, nhóm kinh doanh máy chủ báo cáo rằng: doanh số và thị phần của dòng máy chủ chủ lực S/390 của IBM đang giảm mạnh, trong khi giá sản phẩm của đối thủ thấp hơn IBM từ 30% đến 40%.

Khi Gerstner hỏi tại sao không giảm giá để cạnh tranh, câu trả lời là: “Điều đó sẽ gây thiệt hại nghiêm trọng về doanh thu và lợi nhuận khi công ty cần lợi nhuận nhất.”

Gerstner lập tức nhận ra bản chất vấn đề: Dù cố ý hay vô ý, công ty đang khai thác lợi nhuận cuối cùng của sản phẩm cốt lõi S/390, trong khi chính sản phẩm này đang tất yếu đi đến suy tàn.

Từ trước đến nay, máy chủ S/390 là “máy sữa lợi nhuận” của IBM, đóng góp phần lớn doanh thu và hơn 90% lợi nhuận của công ty. Trong cuộc chiến giá cả khốc liệt, không một thành viên ban lãnh đạo nào dám “tự cắt nguồn thu”, điều này lại càng thúc đẩy quá trình suy thoái của doanh nghiệp nhanh hơn.

Gerstner đã đưa ra một quyết định mang tính đột phá: giảm mạnh giá phần cứng và phần mềm máy chủ, giá mỗi bộ xử lý từ 63.000 USD xuống chưa đến 2.500 USD, giảm tới 96%, và cam kết trong vòng bốn năm tới sẽ đầu tư 1 tỷ USD vào nghiên cứu phát triển.

Đây là một cuộc đặt cược lớn – cược rằng IBM có thể lấy lại thị trường bằng cách giảm giá, và dựa vào nghiên cứu liên tục để duy trì vị thế dẫn đầu về công nghệ.

Ông đã thắng cược. Kết quả thật kỳ diệu: năm 1994, doanh số máy chủ tăng 41%, năm 1995 tăng thêm 60%. Khủng hoảng dòng tiền của công ty được giải quyết, và năm 1994, IBM đã đạt lợi nhuận 3 tỷ USD.

Một quyết định then chốt khác của Gerstner là vào năm 1995. Trong khi ngành công nghiệp vẫn còn chìm đắm trong hào quang của máy tính cá nhân, ông đã đề xuất chiến lược “tập trung vào tính toán dựa trên mạng”. Ông dự đoán, mô hình vận hành dựa trên hoạt động độc lập của máy tính trong nửa thế kỷ qua sẽ sớm bị phá vỡ, và bước ngoặt chiến lược đã đến gần.

Chính là vào thời điểm đó, khi kỷ nguyên Internet bắt đầu hé mở. Cùng năm đó, Yahoo ra đời, Jack Ma lần đầu tiếp xúc với Internet tại Mỹ. Để nhanh chóng chiếm lĩnh tương lai, Gerstner đã đưa ra quyết định trái với truyền thống “tự nghiên cứu tất cả” của IBM: mua lại công ty phần mềm Lotus.

Chỉ sau chín tháng, IBM lại mua thêm một công ty phần mềm quan trọng khác. Hai thương vụ này đã đặt nền móng then chốt cho quá trình chuyển đổi của IBM sang mô hình dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ.

02 Thức tỉnh con quái vật quan liêu đang ngủ say

Trong tự truyện “Ai nói voi không thể nhảy”, Gerstner mô tả IBM thời đó như sau: “Nó đã trở thành một pháo đài quan liêu.”

Thật khó tưởng tượng, công ty này lại có tới 128 giám đốc công nghệ thông tin (CIO), hệ thống tài chính có tới 266 tài khoản phân loại khác nhau, mỗi bộ phận kinh doanh như một vương quốc riêng, thậm chí còn có chế độ “nhân viên ban quản lý công ty” giống như giảng viên trọn đời của đại học, một khi đã trúng tuyển thì không liên quan gì đến thành tích…

Đối mặt với căn bệnh nan y này, Gerstner đã bắt đầu một cuộc cải tổ quy mô lớn về quy trình kinh doanh kéo dài suốt mười năm.

Ông đã cắt giảm mạnh mẽ các bộ phận của IBM: hợp nhất các bộ phận kinh doanh cốt lõi phân tán thành các chức năng như phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, quản lý quan hệ khách hàng; đồng thời tập trung các bộ phận hỗ trợ phía sau thành các trung tâm dịch vụ chung về nhân lực, tài chính, công nghệ thông tin…

Theo Gerstner, “nếu phải đưa ra quyết định khó khăn, thì hãy làm nhanh chóng và đảm bảo mọi người đều hiểu rõ lý do đằng sau quyết định đó.” Ông cho rằng, trì hoãn, che giấu hoặc giải quyết rời rạc chỉ mang lại hậu quả tiêu cực lớn hơn.

Song song đó, ông còn tiến hành một cuộc “đào thải” triệt để trong nội bộ IBM: bán các bất động sản, đất đai, thậm chí các tác phẩm nghệ thuật trong kho tàng của công ty mà chưa được sử dụng hiệu quả, nhằm huy động vốn giảm áp lực dòng tiền, tiết kiệm được tới 12 tỷ USD.

Ngoài ra, ông còn bán tòa nhà trụ sở chính của IBM tại New York và trung tâm đào tạo của công ty, chuyển trụ sở về thành phố Amock, bang New York có chi phí thấp hơn, thậm chí còn đem bán đấu giá nhiều tác phẩm nghệ thuật và bộ sưu tập quý giá của IBM.

Quan trọng hơn, ông đã dẫn dắt IBM quyết đoán “bỏ gánh nặng”: rút khỏi lĩnh vực “công nghệ cấp phép sử dụng” đã gây thiệt hại 600 triệu USD trong nhiều năm, và còn bán luôn mảng máy tính cá nhân vốn lỗ dài hạn. Thật khó tin, trong suốt 15 năm toàn cầu hóa máy tính cá nhân, mảng này gần như không mang lại lợi nhuận cho IBM, thậm chí càng bán nhiều càng lỗ nặng hơn.

Các cuộc cải tổ của Gerstner đã mang lại kết quả rõ rệt. Đến năm 2001, chu kỳ phát triển sản phẩm của IBM rút ngắn từ 4 năm xuống còn 16 tháng, tỷ lệ giao hàng đạt 95%, chi phí vận chuyển và mua sắm giảm 80 triệu USD, nợ xấu giảm 600 triệu USD, chi phí nguyên vật liệu giảm gần 15 tỷ USD…

03 Người thầy duy nhất của Ren Zhengfei

Triết lý quản lý của Gerstner không chỉ cứu IBM mà còn vượt đại dương ảnh hưởng đến các công ty công nghệ Trung Quốc như Huawei.

Trong một cuộc phỏng vấn, ông Ren Zhengfei từng nói: “Chúng tôi (Huawei) học theo cách của IBM. IBM đã dạy chúng tôi cách trèo cây, chúng tôi trèo lên cây thì hái được quả. Thầy của chúng tôi chính là IBM.”

Năm 1997, dù bị phản đối dữ dội, ông đã mạnh dạn đầu tư lớn để đưa toàn bộ hệ thống quản lý của IBM vào Huawei, trong đó cốt lõi chính là triết lý tổ chức theo quy trình mà Gerstner đã xây dựng. Chính Gerstner cũng từng truyền đạt lại các nguyên tắc quản lý của mình cho ông Ren, trong đó nguyên tắc đầu tiên là, ngành sản xuất luôn phải dựa vào sản phẩm dẫn đầu; nguyên tắc thứ hai là xây dựng tổ chức theo quy trình lấy nhu cầu khách hàng làm trung tâm.

Từ “tự mãn, khép kín” chuyển sang “khách hàng là trung tâm”, đó cũng chính là bước chuyển quan trọng giúp IBM “lật đổ” chính mình.

Trong chín năm làm CEO của IBM, Gerstner đã kiên trì đi khắp nơi, tổng quãng đường bay đạt 1 triệu dặm, đi qua khắp thế giới, gặp gỡ vô số khách hàng, đối tác và nhân viên của IBM. Ông hiểu rõ rằng, để quản lý một tập đoàn lớn, không thể chỉ dựa vào ngồi trong văn phòng.

Ông đã trực tiếp liên lạc qua email với hơn 200.000 nhân viên toàn cầu để truyền đạt chiến lược, thậm chí còn tổ chức các cuộc họp bàn tròn với 200 lãnh đạo khách hàng chủ chốt, đối mặt trực tiếp với các vấn đề dịch vụ. Dù không phải là chuyên gia kỹ thuật, nhưng Gerstner tin rằng, cốt lõi của quản lý là đam mê. Ông cho rằng, đam mê giống như nguồn điện của một chiếc máy chất lượng cao, nó gắn liền với chiến lược của công ty, văn hóa của công ty, và mỗi người trong công ty đều chứa đựng đam mê đó trong trái tim.

Sự kiên trì theo đuổi khách hàng trung tâm này còn thể hiện trong từng chi tiết nhỏ nhất.

IBM được gọi là “Gã khổng lồ xanh”, từ logo, văn phòng cho đến cà vạt của nhân viên đều mang màu xanh đậm. Nhưng Gerstner đã đề xuất: không nhất thiết phải luôn đeo cà vạt xanh, tường cũng không cần toàn màu xanh, mà cần để nhiều màu sắc hơn trong doanh nghiệp. Khi đa dạng và cá tính thấm nhuần tổ chức, doanh nghiệp không còn là một cỗ máy lạnh lùng nữa, mà trở thành một tổ chức có khả năng bùng nổ sáng tạo và năng lượng.

“Làm thế nào để khiến con voi nhảy múa trở lại?” Đây là câu hỏi cốt lõi mà mọi tập đoàn lớn đều phải đối mặt.

Gerstner đã dùng chín năm kỳ tích để thể hiện giá trị của “tập thể lớn”. “Nhỏ” nghĩa là linh hoạt, còn “lớn” nghĩa là bền bỉ và có đòn bẩy. Thành công của ông nằm ở chỗ, giúp IBM phát huy đồng thời lợi thế “lớn” – vốn, công nghệ và thương hiệu – và bổ sung sức sống “nhỏ” – quyết định nhanh, lấy khách hàng làm trung tâm và tổ chức linh hoạt.

Ông nhấn mạnh rằng, đừng nghĩ rằng doanh nghiệp lớn là đồng nghĩa với chậm chạp, phản ứng chậm, thiếu hiệu quả. “Lớn rất quan trọng. Bởi quy mô chính là đòn bẩy. Độ sâu và rộng có thể chứa đựng các khoản đầu tư lớn hơn, rủi ro lớn hơn và sự đầu tư dài hạn hơn cho tương lai.”

Giờ đây, “cứu tinh của gã khổng lồ xanh” đã lặng lẽ rời đi, nhưng tư duy quản lý giúp “con voi” nhảy múa của ông vẫn là di sản quý giá trong lịch sử kinh doanh: về cách tổ chức lớn duy trì sự linh hoạt, cách cân bằng giữa tồn tại ngắn hạn và phát triển dài hạn, cách làm mới hệ thống quan liêu…

Mỗi khi nhắc đến Gerstner, chúng ta đều nhớ đến cuốn hồi ký của ông – “Ai nói voi không thể nhảy múa”, đã trở thành một tác phẩm kinh điển trong lĩnh vực quản lý.

Trong sách, Gerstner lần đầu tiên hệ thống nhìn lại những năm tháng dẫn dắt IBM hồi sinh kỳ diệu, không chỉ tiết lộ những bí mật chỉ CEO mới có thể tiếp cận, mà còn đúc kết trí tuệ quản lý giúp ông chèo lái con tàu khổng lồ vượt qua bão tố.

Tác phẩm này cũng phá vỡ một quan niệm lâu nay: không chỉ có những người giỏi về công nghệ mới có thể lèo lái các công ty công nghệ. Gerstner cảnh báo các CEO rằng, nhiệm vụ cốt lõi của họ không phải là “trở thành người hiểu sản phẩm nhất”, mà là “tìm ra con đường giúp doanh nghiệp vượt qua chu kỳ”.

Tác giả: [Mỹ] Louis Gerstner

Dịch giả: Trương Tú Quỳnh / Âm Chính Quyền

Nhà xuất bản Trung Quốc Thịnh Thịnh